58合并赶集：整合尚需时日 但整体向好

58真的要赶集了！

这个直到今天上午还被人当做玩笑的事情，此刻就真的发生了。今日下午，58同城宣布战略入股赶集网，并持有赶集网47%的股份。与此同时，腾讯也宣布再次加大了对58同城的投资。这是继去年6月腾讯7.36亿美元重金砸向58之后的又一次下注。

至此，持续多年的分类信息市场争夺战将告一段落，不过合并是否意味着大团圆？或许只是另一段恩怨情仇的开始。而腾讯的再次下注也再次使得强者更强。双喜临门的58同城如何下好这盘棋？

为啥合并？

在分类信息领域，58同城和赶集网可谓一对“宿敌”。一度为市场份额等问题拼的你死我活。然而，不是冤家不聚头，正是这对昔日的对手，如今却走到了一起，双方签署合并协议，双方以现金加股票的方式进行合并。

昔日的死敌却以迅雷不及掩耳之势抱团，留给人们的除了惊异，更多的是疑问。历来坚持赶集独立上市的杨浩涌为何会做此选择？一直以来“不惧对手不惧挑战”的姚劲波为何会再度将橄榄枝抛向赶集？

资本推动

赶集网宣布的最近一轮融资是去年8月，来自老虎基金和凯雷资本的2亿美元。根据清科私募通数据显示，此前赶集网还获得过5轮融资，分别为2009年6月1日，蓝驰创投A轮600万美元投资；2010年5月31日，蓝驰创投和诺基亚成长伙伴基金 B轮2000万美元投资；2011年5月6日，红杉资本和今日资本C轮7000万美元投资；2012年1月1日，麦格理和安省教师退休金计划E轮4500万美元投资；2012年4月1日，中信产业基金D轮4500万美元的投资。6轮融资总金额近4亿美元。

而58同城也同样获得6轮投资，总金额近1.5亿美元投资，分别为2005年1月1日蔡文胜的天使投资；2006年2月1日，赛富投资基金 480万美元A轮投资；2008年6月1日，赛富投资基金4000万美元的B轮投资；2010年5月5日，赛富投资基金和DCM1500万美元C轮投 资；2010年12月9日，华平和DCM的4000万D轮投资以及2011年8月4日华平4200万美元E轮投资。

事实上，去年早些时候包括老虎基金在内的投资机构就曾多次撮合58同城和赶集网合并，58同城一度向赶集提出比例为3：7，4：6的换股的并购方案，甚至还提出过5:5，不过杨浩涌始终没有伸手去接住这橄榄枝，他始终坚持赶集要独立上市。

不过，一面是一再延迟的上市计划，一面是即将“烧”尽的融资，投资人透露赶集网又在寻找新的接盘人，而此时又有基金已主动退出赶集投资行列，一面是四处寻求投资的杨浩涌，一面是手握橄榄枝的58同城，此时选择合并也就自然在情理之中。

业务导向：资源互补，消除竞争

首先，资源互补，市场格局形成。

在分类信息市场，58和赶集共同占据着绝对的市场份额。根据第三方数据显示，2014年，平台类移动生活APP累计用户市场份额，58同城占比 40.6%排名第一，赶集生活以33.4%的市场份额排名第二，百姓网以16.3%市场份额排名第三。58同城与赶集市场份额之和高达74%。

不过，二者经过多年发展，如房产、招聘等一些业务仍存在高度重合，虽然二者也都逐渐从传统的分类信息市场向O2O转型，但一边要顾及传统业务与 对方的竞争，一方面还要倾斜精力去开拓新的领域，这都需要足够的人力和资金支持，哪一方面稍不留神，都产生与对手形成此消彼长的结果。

另外，58接受了腾讯的投资后，有腾讯体系供给的流量优势，同时无论是在强化分类信息领域的地位上还是在全国范围内品牌传播上也都具备一定优 势。而赶集网虽然通过媒体释放对自己影响不大，但是其流量购买还偏向于传统的搜索广告和网址导航，自身没有很大的突破空间。因而合并后，资源互补或为二者 带来利好。

因而，二者若继续无休止的单打独斗且分出伯仲，短期内并非容易之事，只会造成更多的资源浪费，加之二者都希望能够改变现有格局，合并则不失为一 种好的路径。通稿合并，一方面二者各自优质资源重新整合、优化，积累更大体量的用户资源，另一方面双方用户共享，强强联合，竞争力将得到极大提升，从而想 成分类信息市场马太效应，随之而来的市场格局也就自然形成。

其次，消除恶意竞争，盈利增加。

眼下，国内分类信息市场数的上的只剩58、赶集以及百姓三家。之前的竞争中不排除出现过恶意竞争的行为，整个收益和毛利率都受到影响。截止去年 12月，赶集网已经进行了5轮总额4亿美元的融资，近两年来二者在市场投放方面都下过重金，据一位投资者称，两家公司每年的营销成本各自约为2.5亿美 元，而投资方也在试图找到节约成本，提高营收的通道，因而合并为上策。

二者合并有利于降低成本，提升市场议价权。原本在市场广告投放等一些不必要的成本就可以节省下来，而后通过资源共享，也能大幅节省其他开支，因而对二者而言在未来市场就将占绝对话语权。

另外，当前58同城的规模相当于赶集网的2倍。去年，腾讯购入58同城20%的股权。上个月，58同城以2.67亿美元的现金和股票收购了安居 客，合并后二者体量可轻松垄断国内分类信息，市场和双方盈利也会随之增加，并影响行业规则的制定，而排名第三的百姓网也无可能撬动行业格局，转向深耕细分 市场或为明智之举。最重要的是避免资源浪费。

不过，对此百姓网CEO王建硕也表示：1.老大老二合并需要长时间的整合期，但未来还有不确定性，市场可能还有新的玩家进来；2.百姓网的基因 是做C2C，因而会坚持做中国最大的C2C信息平台不会变；3.我们刚完成D轮融资，加上百姓网的营收足够让我们继续坚持C的初心。

再次，集中双方精力和优质资源拓展新业务，有利用整个行业健康发展。

目前，无论58同城还是赶集网，都在大力布局O2O业务，如58到家、新车业务、赶集好车等，事实上二者花费在新业务上的精力和资金不亚于传统业务，而垂直O2O领域的创业者、跟进者也日益增长，与58和赶集一同争夺O2O用户。

合并后，二者舍弃重复领域的业务，集中人力、财力等资源深耕O2O领域，从而对于整个上下游的把控力加大。同时，也能消除竞争，降低内耗，使得整个业务乃至公司沿着一个健康和可持续的方向发展，更进一步将有助于整个行业生态健康起来。

基于以上几点，即使还会有新的玩家进入，即使分类信息市场足够大，但用户最终还是只会选择NO.1。而目前而言58和赶集在业务策略和打法上与 百姓网有着本质的差异，很多领域并不存在正面的竞争。因而58和赶集合并后就等同于消除了现阶段的正面竞争，同时能为整个分类信息行业、O2O生活服务领 域带来利好，二者也将联合坐好该领域头把交椅。不过，这也意味着新一轮的整合即将来临。

回避不了的“前车之鉴”

无论合并抑或收购，在企业的并购案中，必有一方占据主导，至于越来越多的企业并购对外宣传统一用“合并”一词，除了考虑到被收购方的面子问题外 (实际上很多案例中，使用“合并”一词也是谈判的条款之一)，更多是为收购后的整合铺路——“收购”就意味着，主导方掌握着生杀大权，被收购方(尤其是员 工)任人宰割；而合并，则是整合团队、业务，做到强强联合。

58同城和赶集网的“合并”，大概也是如此。近年来的并购案，除了嫁入BAT豪门、独立运营的公司外，体量在一个等级上、甚至互为多年的死对头的案例，最著名的是2012年的优酷土豆并 购案；以及2013年的爱奇艺PPS并购案。虽然所属行业不同，58赶集，与这两起并购案，尤其与优酷土豆并购案，有诸多相同点：分别是行业第一和第二、 业务重合、明争暗斗多年。从前辈们的经历来看，58赶集的“合并”，只是万里长征的第一步，虽然成功“整合”、稳固行业地位几乎没有悬念，但路途中的雪山 草地依然需要跨越，非战斗减员也必定会发生。

业务：赶集对58“没意义”

2014年7月，姚劲波曾对外表示“我们不会收购一个没有意义的公司。赶集网的用户是我们的子集，商户也是我们的子集，产品也是COPY我们 的。”当然，互联网和商业市场都在不断的变化中，也许10个月之后，赶集对58已经有了意义，但赶集的传统业务，依旧和58有着高度的重合，合并后，用户 将面临二选一的问题——正如优酷土豆合并之后，由于内容和品牌的高度重合，大量用户舍弃土豆，造成土豆网的用户急速流失；加上两家竞争多年的公司在品牌文 化上的差异，合并后的总用户低于合并前，土豆的部分老用户流向了爱奇艺、搜狐视频等其他网站，并不能完全被优酷收入囊中。

实际上，直到合并消息已经半公开的现在，58和赶集在业务上的厮杀还在继续：58收购安居客之后，赶集也在近期宣布了和房多多的合作，意在在房屋租售业务上，继续与58抗衡。

员工：不裁员不是成功的“合并”

在并购案宣布的官方声明中，“不裁员”也几乎成了标配的承诺，但实际上类似的并购，几乎都不能真正履行这个诺言，人事方面的动荡必然会出现。

并购主导方管理层所需要的“成功整合”，与“不裁员”的承诺，是一个不可调和的矛盾。即使是两家业务互补型的公司，在业务部门上也会产生大量重 合，如爱奇艺和PPS，在版权采购、市场推广和销售部门，也会存在高度重合；如果赶集不保持独立运营的话，财务、法务和人力、行政等部门也将完全重合。在 此前的并购案中，收购方高管面对“如何安置重合部门员工”的问题上，回答也大致是新业务消化、调岗分流以及传统业务补强三个渠道。

但是，人力资源是一门与自然人打交道的微妙文化；企业文化，尤其是曾经是死对头的两家企业文化的碰撞、公司规章制度，以及高层的管理风格，都会 成为被收购方员工离职的导火索。此外，由于绩效考核的规则差异、收购主导方的“主场思维”，导致被收购方的团队和员工丧失话语权、被动接受“调岗”、“新 业务开发”等工作调整，进而主动离职，也是不可避免的——不过从双方整合的角度看，不适应新环境和新变化的员工离职，对业务整合倒是利好消息。

对于“不裁员”的承诺不能过于较真，这更多是安抚双方(尤其是被收购方)员工的手段，避免合并期间的失控的团队动荡。所谓“不裁员”，更准确的说法应该是“不主动暴力裁员”，而通过主动离职补偿优化新团队构成则是正常之举。

合并需要时间，但整体向好。

对于收购方58来说，利益最大化的结果是赶集用户平滑迁移到58平台；赶集定位于细分市场，或者是新业务先锋，与58业务形成互补和协同，同时 狙击行业其他对手——但这个任务不容易完成，即使是已经合并3年多的优酷土豆，也只是部分完成了任务，而且合并战略从双方完全合并，妥协成土豆网独立运 营；也付出了土豆网高管和员工流失殆尽、土豆网从行业第二跌落到第二集团且错过移动互联网的代价。和优酷土豆一样，58赶集最大的难题是重合业务的整合， 以及企业文化的碰撞——好消息是，58和赶集的企业性格，并不像当初“银行家和艺术家”那么冲突严重。

对于58的这次并购来说，最大的好处是：直接奠定了不可撼动的行业格局，如同在社交市场的腾讯一样，58在分类信息市场已经没有能够掰掰手腕的对手，即使整合失败，消灭了势力最大的对手，58也能腾出手来，专心开发O2O生活服务市场。